Высший пилотаж

ВЛАДИМИР ЯКУБА,

генеральный директор кадрового агентства TomHunt

В марте по приглашению консалтинговой компании «Ресурс» Белгород посетил бизнес-тренер Владимир Якуба. В сфере подбора и оценки персонала он работает более 11 лет, является одним из лучших хедхантеров страны и генеральным директором ведущего кадрового агенства… Стоит ли продолжать?

— Владимир, расскажите, как началась ваша карьера. Почему Вы выбрали именно сферу хедхантинга?

— 11 лет назад, будучи студентом 4 курса, я разместил свое резюме на сайте по поиску работы. На него откликнулась только одна организация — это было кадровое агентство Нижнего Новгорода, где я тогда жил и учился. Честно говоря, на тот момент я не знал, чем хочу занимать- ся. Но в первый же рабочий день понял, что мне очень нравится то, что я делаю. А что я тогда делал? Я перекладывал резюме из одной папки в другую (смеется). Вот так я и пришел в подбор персонала.

— Сегодня Вы в числе лучших хед- хантеров России. Как представляете развитие своей карьеры в будущем?

— Хедхантинг для меня — это определенный этап, который я постепенно прохожу. В нем можно и нужно самосовершенствоваться. Этому процессу помогают в том чис- ле и участники реалити-семинаров, которые я провожу.

— В чем Вы видите эталон своего развития как профессионала?

— Эталон я вижу в нахождении в так называемом потоке Михая Чиксентмихайи. В одной из своих книг выдающийся ученый пред- ставил совершенно новый подход к теме счастья. Счастье для него сродни вдохновению, а состояние, когда человек полностью поглощен интересным делом, в котором макси- мально реализует свой потенциал, он называет потоком. По сути, речь идет о состоянии гармонии, находиться в котором возможно лишь будучи в поиске чего-то нового. Так что каждый тренинг я стараюсь проводить по-новому: использую необычные форматы семинаров, стремлюсь к высокой интерактивности, часто демонстрирую видеоролики, привожу живые примеры из практики.

— Кстати о тренингах и семинарах. Какие темы Вам близки?

— Я обучаю людей по нескольким направлениям: подбор персонала, построение карьеры, публичные выступления, продажи и переговоры.

— Тогда Вы наверняка знаете все и даже больше о мотивации сотрудников. Какие стерео- типы Вам приходилось разрушать на своих семинарах?

— Зачастую стереотипы связаны с преувеличением роли денег. Напри- мер, многие думают: «нужно больше платить, и тогда со- трудник будет выполнять свою работу лучше», «чело- век уходит из компании потому, что в другой организации ему предложили больше» и т.д. Деньги, несомненно, — очень важный момент. Мы все зарабатываем их, чтобы удовлетво- рять свои стандартные потребности. Все хотят иметь квартиру, желательно с ремонтом и т.д. Но кроме всего нам очень важно жить в гармонии — об этом я уже говорил. Поэтому кроме денег существует мотивация, но очень часто люди заблуждаются от- носительно смысла данного понятия. Мотивация — это любовь, это все, что не связано с деньгами, напри- мер, когда вас хвалят, поддерживают, повышают интерес или, наоборот, игнорируют. Это когда на работе тебе дают законно поспать, выделяя отдельную комнату, как в одном английском журнале. А деньги — это стимул.

— Сегодня много говорят о методах мотивации. А существуют ли способы ее измерения?

— Да, существует три способа. Представьте ситуацию: сотрудник ра- ботает несколько лет, глаза перестали гореть. Работодатель приглядывается и думает: «А не ищет ли он новую работу?» — но понять не может, по- этому необходимо собрать инфор- мацию. Первый способ — привлечь третье лицо, второй — личная беседа и, наконец, третий — это анкета, по которой можно сделать выводы.

— Итак, какие мотивы движут людьми сегодня?

— На самом деле, мотивов у людей достаточно много. Наиболее популярные — это интерес к работе, личность руководителя, коллектив, игровые моменты.

— Поясните по поводу игровых моментов. Кто этим должен заниматься?

— Мне кажется, игровые моменты — это прерогатива руководителя. Есть множество примеров, как это реализовывается. Например, я считаю, что даже в том случае, если компания достаточно большая, у каждого сотрудника должен быть контактный номер телефона босса, чтобы он всегда мог поделиться своими идеями по поводу развития организации. Понимаете, компания обречена на гибель, если в ней думает только руководство, думать должны все. Предлагаемые идеи необходимо собирать в копилку, анализировать и реализовывать лучшие.

— Вы являетесь генеральным ди- ректором одного из ведущих кадровых агентств страны. Какие методы мотивации используете в своей компании?

— Конечно, я — не сапожник без сапог! Я использую те «сапоги», кото- рые проверены десятками компаний. Примеров много. Например, в первый день каждого месяца мы покупаем фрукты и устраиваем витаминный день для сотрудников. Это приводит подчиненных в восторг. Вот еще пример из опыта моих партнеров в Иркутске — если человек проработал в компании 3 месяца, он получает блокнот, 6 месяцев — кружку, на которой написано его имя и должность, год — фирменный значок. Это определенные ступеньки, которые стимулируют сотрудников.

— Некоторые считают, что существует определенный срок, на протяжении которого можно эффективно работать в одной компании, после него запускается процесс профессионально- го выгорания. Другие же склонны думать, что если в организации правильно выстроена система мотивации, в ней можно трудиться сколь угодно долго. Вы на чьей стороне?

— Я за второй вариант. Сегодня многие компании действительно стремятся к тому, чтобы сотрудники работали у них как можно дольше. — Тогда такой вопрос. Какую роль в этом процессе играют деньги? — Очень важную. Можно опре- деленное время работать благодаря энтузиазму. Но «волонтерство» — временное явление. Даже в случае с нематериальной стороной, все необходимо просчитывать. Т.е. если нет выгоды от системы мотивации, я не буду делать этот витаминный день. Но я вижу результаты, а к тому же и улыбки на лицах сотрудников, поэтому витаминный день есть! Большинство собственников бизнеса все переводят в деньги. У наемных сотрудников все точно так же — за свою работу они ждут денег.

— Если вы руководите компанией достаточно давно, с мотивацией сотрудников все понятно. А как быть, если вы пришли в новую команду, где подчиненные вас не принимают?

— Действовать жестко, пройтись по персоналиям, но постараться обойтись без больших потерь. Как правило, за подобное поведение агитируют лишь несколько чело- век — с ними нужно либо найти общий язык, либо уволить,. А дальше использовать мотивацию и стимули- рование. Прежде всего, необходимо понять, чего не хватает сотрудникам, можно обратиться к ним напрямую и, к примеру, предложить следующую схему: «Сейчас вы беретесь за дело, и если достигаете результата, получаете «пряник», не достигаете — «кнут». Но, конечно же, в каждом конкретном случае все очень индивидуально, и правила «от и до» перенимать не стоит.

— А что Вы думаете по поводу делегирования полномочий. Всегда ли необходимо к этому прибегать?

—Это риторический вопрос. Запомните такое правило: если что-то может сделать твой подчиненный, он должен это сделать. Не только по- тому, что ты — начальник и прочитал много книг, просто делегирование полномочий освобождает время для креатива.