Не мотивацией единой — Bellfashion.ru
 
   
 
   
 
Комментарии

Не мотивацией единой


DSC_2241.JPG
Александр Фридман, бизнес-консультант, тренер 

Беседовали директор консалтинговой компании «Ресурс» Маргарита Колесникова и главный редактор журнала BellFashion Екатерина Шмунк. 


Е.Ш. Александр, сегодня все чаще мы говорим о системе мотивации сотрудников. Скажите, на ваш взгляд, имеет ли место в этой системе принуждение? 

А.Ф. Да, действительно, принуждение имеет место, более того, оно неизбежно. Человек – интересное создание, он достаточно легко договаривается с самим собой. В той или иной ситуации многие из нас зачастую знают, как и что делать, но не делают и находят тому оправдание. Стоит понимать, что эффективная работа и высокая производительность труда всегда связаны с напряжением, с некоторым дискомфортом. 

Невозможно создать такую систему мотивации, которая будет обеспечивать непрерывный, напряженный труд на протяжении всего рабочего дня. Вероятнее всего, сотрудник будет уделять больше времени тем рабочим вопросам, которые его больше интересуют. Ну а что делать с теми задачами, которые не вдохновили? Конечно, он выполнит их, потому что знает о неизбежном наказании, что руководитель сумеет отличить хорошую работу от плохой. А контроль – это элемент принуждения, в том числе. 

Не стоит бояться формулировки «принуждение». Это нормально. Повторюсь, личностный рост всегда связан с напряжением. Нельзя получить высокие результаты, не загоняя себя в режим дискомфорта, причем, делая это целенаправленно. Но отмечу, что, как правило, человек не в состоянии делать это самостоятельно. Хотя есть и исключения – отдельные люди, очень волевые, целеустремленные, собранные, дисциплинированные. Сколько таких? Их будет очень немного. Вопрос: Что делать с остальными? Получается, что если мы предоставим людям возможность двигаться так, как им хочется, они всегда будут двигаться меньше, чем нужно для компании. 

Известно, что производительность труда в России примерно в 4 раза ниже, чем в США, и в 3 раза ниже, чем в Европе. Если убрать горнодобывающую отрасль, можно сказать, что у нас низкая производительность. Это означает, что мы работаем неэффективно, но это происходит не потому, что мы глупые, а потому, что нами неэффективно управляют. 

Еще один момент. Каждый руководитель сталкивается с тем, что люди не хотят зарабатывать деньги. Подчеркиваю, именно зарабатывать, а получать хотят все. Иногда возникает ситуация, когда человек может заработать больше, но для этого нужно «попотеть». И тут оказывается, что он не готов к этому. Получается, что если мы будем стараться мотивировать людей, они могут просто не захотеть. В результате как инвесторы мы будем «страдать». Значит, с этим нужно что-то делать, в данном случае необходимо принуждение. 

Кстати, принуждение – это необязательно грубая сила. Принуждающим элементом может служить любое четкое правило, грамотно сформулированное руководителем. Разве красный сигнал светофора – это не принуждение? Это правило предписывает - стоять нам или идти. 

Люди работают так, как ими управляют. Либо вы ими управляете таким образом, что они начинают хорошо работать, либо они будут работать так, как считают нужным. Не сотрудники что-то забывают сделать, вы им позволяете это сделать. В данной ситуации – либо вы, либо вас. Руководитель должен очень хорошо понимать эту психологию.


Е.Ш. А как же личностные качества человека – способность или неспособность выдерживать напряжение… Кто-то может писать книги и диссертации, а кто-то - нет. 

А.Ф. Благодаря системе управления невозможно научить собаку лазить по деревьям. Есть такие понятия: «профпригодность», «требования должности». 

Их необходимо правильно составить, чтобы понять, кого нужно брать, чтобы он писал книги, а кого – чтобы он разговаривал с клиентами. Но «надо брать» - не значит, что мы получили идеального сотрудника. 


Е.Ш. Если все-таки взять этого человека на работу и научить? 

А.Ф. В данном случае необходимо обратить внимание на профессиональные качества. Вот вы сказали: «Человек не может писать книги». И вот теперь его надо научить, преподать литературные жанры, основы композиции и т.д. Конечно, это можно сделать, но если мы изначально имеем дело с собакой, то только потеряем время. Обучение может компенсировать незнание, неумение, но оно не может компенсировать «противопоказания». 


Е.Ш. Каким образом Вы определяете компетентность руководителя, когда начинаете с ним работать? 

А.Ф. Во-первых, я начинаю работать с группой, а не с отдельным руководителем. Во-вторых, компетентность определяется несколькими способами, но в нашем случае квалификация руководителя не имеет значения, она более важна при коучинге. Там нужно знать, что человек умеет, а что - нет, где у него слабые и сильные места. А если это корпоративный семинар, компания заинтересована в синхронизации взглядов своих сотрудников на управление. Если они проходили разные виды обучения, они будут говорить на разных языках. Например, выпускники разных бизнес-школ совершенно по-разному трактуют те или иные истории. Если компания хочет добиться определенных результатов, рано или поздно она это поймет. 


М.К. Подскажите, для разных компаний применимы и разные системы управления? 

А.Ф. Нет, как раз системы управления едины. Но, безусловно, разные системы могут подходить для разных компаний. Это зависит не только от самой компании, а также от направления бизнеса и других показателей. Хотя стоит понимать, таких систем не миллион. И большая ошибка считать, что та или иная из них уникальна. 


М.К. Участники наших семинаров очень часто говорят: «Я - очень хороший практик. Я на протяжении 20 лет успешно руковожу компанией. Зачем мне вновь изучать управление?». 

А.Ф. А может и не надо. Давайте говорить откровенно. Что такое «руководитель»? Это профессия. Вопрос: «Какой профессией можно овладеть интуитивно?». Правильный ответ: «Никакой». Интуитивно можно овладеть какими-то первичными навыками, например, можно научиться играть в футбол, в шахматы – многое можно освоить на здравом смысле, но это не будет профессиональный уровень. Вопрос: «Можно ли достигнуть профессионального уровня без теории?». Ответ: «Нет». 


М.К. По-вашему практика не дает результатов? 

А.Ф. Она не дает результатов выше определенного уровня. Но подчеркиваю, компании необязательно учиться. Я никогда и никого не убеждаю в противоположном. Если человек не понимает необходимость обучения - это его проблема. Я не знаю, в какой профессии можно интуитивно достичь высокого уровня. Считаю, что профессионализм начинается там, где здравый смысл перестает работать. На здравом смысле вы можете построить «времянку» для лопат на участке, но на нем вы уже не построите дом. А для того, чтобы построить пятиэтажный дом, потребуются другие технологии, которые не нужны для строительства двухэтажного дома и т.д. Вот дальше как раз и начинается уровень профессионализма. 


Е.Ш. Вы говорили, что существует несколько систем управления. 

А.Ф. Лично я выделяю четыре, но это моя субъективная точка зрения. Объясню почему. 


Е.Ш. В чем кроются кардинальные отличия этих систем? 

А.Ф. Отличия в базовых законах. Но это очень долгий разговор. 


М.К. Расскажите в контексте малого, среднего и крупного бизнеса. 

А.Ф. Дело в том, что ряд систем стоит дороже, чем другие. Например, когда компания стартует, ее система часто построена на так называемом импровизационном менеджменте, интуиции, единстве взглядов, идейности и человеческом факторе. Это как зажечь печку газетой – так быстрее и проще. Но топить печку газетами неэффективно. А когда растет масштаб бизнеса, здравого смысла становится недостаточно. Теория организационного развития Ларри Грейнера – я его очень уважаю как специалиста – очень давно все это описала, в ней есть четкие, базовые вещи. Стоит понимать, что в управлении нет рецептов, есть принципы, как в математике. Нельзя выучить математику только лишь по решебнику. Так и менеджмент – это сложная система, в которой нет «таблеток» и «рецептов», есть принципы и инструменты. Но если ты не знаешь принципов, то инструменты не помогут. Такая метафора: «Вы не знаете географию. Чем вам поможет компас?». Я не предлагаю набор мантр и речей – я предлагаю систему знаний, с помощью которой можно повысить эффективность управления, но ее необходимо изучать. 


Е.Ш. В Белгороде Вы будете работать на протяжении одного дня. Этого достаточно, чтобы всему научиться? 

А.Ф. На 2014 год у меня запланировано 6 курсов и 19 семинаров - все они посвящены менеджменту. Одного дня, конечно, недостаточно. Это вводный семинар, который описывает всю систему, объясняет, с помощью каких инструментов можно решить те или иные задачи, дает он и практические знания. Понимаете, там, где нет твердых знаний, возникает мифология, а моя задача – дать конкретную систему знаний. 


Е.Ш. В дальнейшем Вы планируете посетить Белгород повторно? 

А.Ф. Надеюсь, что мы будем продолжать сотрудничество. Но я всегда настаиваю, чтобы каждая программа начиналась именно с этого семинара, потому как иначе люди будут приходить на обучение, наивно полагая, что здесь им откроется вся истина сразу. Дальше же мы будем проводить семинары по разным темам, например, по делегированию, и будем говорить только о делегировании. На каждом семинаре я стараюсь показать так называемые линки, поэтому каждое занятие - это абсолютно самостоятельный продукт. 


Е.Ш. Расскажите об этих линках. 

А.Ф. Поясню, что значит линки. Когда я говорю о делегировании, обязательно коротко указываю на другие аспекты системы управления. Делегирование не является вещью в себе. Поэтому я стараюсь углубить проблематику, показать весь комплекс, но осветить все - невозможно. Например, я рассказываю, как найти баланс между мотивацией и принуждением. Ведь в некоторых ситуациях одной мотивации может оказаться недостаточно. А человек мне говорит: «Я хочу знать об этом поподробнее». На что я отвечаю: «Коллега, у нас семинар по делегированию». 


Е.Ш. Обозначьте, пожалуйста, несколько компетенций, которые планируете освещать более подробно. 

А.Ф. Компетенций насчитывается порядка 15, а семинаров - 19. Например, есть такая компетенция как оперативное лидерство. Слово «лидерство» очень нагруженное и запутанное. Я вкладываю в него такой смысл, оперативное лидерство должно решать несколько подзадач: 

1) Нормирование людей с помощью собственного поведения. Т.е. лидер должен вести себя таким образом, чтобы максимум - с него хотелось брать пример, минимум – нельзя не брать пример. Руководитель должен уметь себя правильно вести. 

2) Поощрение/наказание. Лидер должен уметь поощрять и наказывать морально. Когда мы говорим о поощрении и наказании в аспекте лидерства, мы не обсуждаем материальную сторону - это уже больше к мотивации. Кстати говоря, я – противник материальных наказаний, особенно для людей мыслящих. 


Е.Ш. Но ведь многие крупные компании федерального уровня очень часто используют приемы материальной мотивации. 

А.Ф. Остается жалеть о безграмотности. Многие делают неправильные вещи и утешаются тем, что так поступают все. Вопрос один: «К какому числу хотите принадлежать именно вы?». К большинству, которое делает это неправильно, или к меньшинству, которое делает правильно и достигает лучших результатов. 


Е.Ш. Давайте все же вернемся к моральному поощрению и наказанию. 

А.Ф. Моральная мотивация – это умение обрадовать человека. Причем это методики и технологии, а не заклинания или простые фразы. Похвала не может содержать набор формальных признаков, она должна быть конкретной, хвалить надо не саму личность, а ее действия. Например, «Мне очень понравилось, как ты обосновал проведение рекламной компании». Вот это правильная мотивация. 

Демотивация - это более тонкий момент. По своей сути, это умение создать негативные эмоции, но это необходимо грамотно рассчитать. Очень важно не перейти в унижение и оскорбление, это недопустимо. Негативные эмоции выполняют функцию якоря. Человек в первую очередь должен понять, что конкретно он сделал неправильно, и захотеть исправиться. Дело в том, что наказание – это тоже часть принуждения. 

Кстати, необходимость наказания говорит о том, что система принуждения не работает. Значит, человек либо не знал правил, либо решил, что может их нарушить. В таком случае необходимо «лечить» саму систему, чтобы наказывать было не за что. И еще один очень важный момент – порицать человека можно только наедине, не стоит делать это публично. 

Я всегда советую руководителям – не спешите реагировать на безобразие. Почему? Во-первых, возможно, как раз в этот самый момент за вас говорят эмоции. Они могут помешать донести информацию таким образом, чтобы не оскорбить и не обидеть человека. Ваши эмоции помешают ему услышать логику, и вы вызовете только негатив. Во-вторых, в тот момент, когда произошло безобразие, вы можете не полностью понимать ситуацию, возможно, есть какие-то определенные обстоятельства. А наказание должно быть справедливо, соответственно, оно должно учитывать реальную вину человека. В-третьих, если вы не являетесь виртуозом, то наказание нужно подготовить, а иногда и написать определенный сценарий. 

Для меня существует три категории людей: гений, профессионал, халявщик. Искусство – это высшая форма профессионализма. Ремесло – хорошая штука, но оно всегда каноническое, это следование четким канонам. Дальше начинается мастерство и искусство. С мастерства начинаются новые правила, а искусство – это когда человек уже сам привносит что-то новое в этот мир. 


М.К. Что же такое управление – искусство или технология? 

А.Ф. Искусство – это высшая форма профессионализма. Ее может достигнуть либо гений, либо профессионал. Есть гении-управленцы с хорошей интуицией, которые не читают книги, не слушают тренинги и виртуозно управляют компанией. Но если вы – не гений, необходимо быть профессионалом, потому что третья форма – дилетант. Проблема в том, что гениальность нельзя выбрать, здесь нет алгоритма. 

Возвращаясь к публичности наказания. Есть другая ошибка – молчать. Как должен действовать профи, увидев некое безобразие? В первую очередь он должен обозначить, что видит его. 

Давайте также поговорим о случайностях. Я считаю, что за случайность наказывать нельзя. Как отличить случайность от закономерности? Я использую правило «Раз, два, три». Раз – случайность, два – закономерность, три – тенденция. 


Е.Ш. На ваш взгляд, один управленец может одинаково успешно руководить несколькими проектами? 

А.Ф. Да, если он – профессионал. Конечно, количество управляемых проектов и методика управления имеют значение. Но в любом случае требуется высокая квалификация. 


Е.Ш. А если у него в рамках каждого проекта есть сильный руководитель и существует возможность делегирования полномочий? 

А.Ф. Это увеличивает управляемость. Существует около 15 факторов, влияющих на максимально возможное количество проектов управления. И на семинаре по делегированию мы подробно разбираем подобные моменты. Руководителю необходимо учитывать такие факторы как: управленческая квалификация, профессионализм подчиненных и т.д. 

Я не претендую на новизну своей системы семинаров, вряд ли смогу рассказать вам что-то такое, о чем вы никогда не слышали. Вероятнее всего, я просто систематизирую ваш опыт, но, разумеется, появится что-то еще. Ну, например, каждый руководитель по умолчанию знает, что без принуждения нельзя управлять. Тем не менее, порой он «мечется» в поисках правильных способов мотивации. 

Хороший человек и хороший руководитель – это совершенно разные ипостаси. То ли это руководитель, который умеет добиться результата оптимальным способом, уменьшая вероятность неоправданной текучки кадров из-за неосторожного «словца», сказанного в сердцах. Это непрофессиональное поведение. Вежливый разговор – одна из ипостаси хорошего руководителя. 

Любая система управления опирается на тех или иных правилах, которые должен сформулировать и донести руководитель. Например, возникла некая ситуация, можно всех наказать или поощрить, а можно провести кейс и разобраться, почему возникли те или иные ситуации, какие установленные правила поспособствовали этому результату. Мы – не рабы правил, мы – творцы правил. Правила нужны, чтобы достигать отменных результатов. Если правило не мешает нам, значит, это правило неверно. Если оно неверно, значит, его нужно переписать. 


М.К. Как считаете, есть ли необходимость привлекать к формированию системы управления топовых менеджеров? 

А.Ф. Да, это важно. 


Е.Ш. Возвращаясь к предыдущему разговору, какой этап должен следовать после идейности? 

А.Ф. Этап систематизации управления, когда в компании должен быть внедрен либо регулярный, либо директивный менеджмент. Скорость прохождения по этим этапам зависит от нескольких факторов. Первый - это масштаб бизнеса. Чем больше стал бизнес, тем ближе он к кризису. Второй фактор – это скорость роста. Т.е. можно удвоить оборот за полгода, а можно за пять лет. Если компания увеличила обороты в пять раз за пять лет, то он придет к кризису через пять лет. Если же она это сделала за полгода, то к кризисной точке это приведет еще быстрее. Еще один фактор – новые люди. В импровизационной системе нового человека очень сложно адаптировать. Порой привлечение новых людей только ускоряет развал компании, потому что они приходят со своими «тараканами», а в импровизационной системе нет настроек и синхронизации. Ну и наконец – время. Я видел компании, которые не развиваются и находятся на одном уровне долгое время. Понимаете, компания стоит на месте, а рынок-то меняется. 


М.К. А как быть в ситуации, когда в компании долгое время работает ценный сотрудник, но они друг от друга «устали», и приходится расставаться. 

А.Ф. Подобные ситуации имеют место, и дело здесь не в мотивации. Существуют технологии, которые замедляют данный процесс, но полностью нейтрализующих его не существует. Что же касается идеи, что через определенный промежуток времени необходимо менять работу, то я с этим категорически не согласен. Все это мифология. Если функционирует правильно настроенная система мотивации, то люди в компании могут работать долгое время, причем, не теряя интерес. И компенсационный пакет – это лишь часть системы мотивации. Все это мы будем разбирать на семинаре, но полностью я его не раскрываю, т.к. это отдельная большая тема для разговора, в которой есть множество вопросов. 

Довольно часто многие жалуются на плохой рынок труда. А я говорю, не бывает плохого рынка труда – это миф, бывает острая конкуренция за трудовой ресурс. И завтра на семинаре я докажу это в три слова. Если рынок действительно плох, есть три варианта развития событий. Первый - с него надо уходить, второй - на нем необходимо уметь работать, третий вариант – надо менять рынок. А вот сидеть на рынке и ругать его – этого я не понимаю. Уходите! 

Это не волшебство, это технология. Надо быть профи, а профи получат свои деньги в любой компании. Профессионал прекрасно знает, сколько он стоит, в каких компаниях ему дадут эти деньги, а в каких - нет такого бюджета. 

Вы продаете компанию соискателю и вам необходимо ее отфигурировать таким образом, чтобы соискатель захотел ее купить - это чистый маркетинг. Существуют определенные технологии, как это сделать. А деньги – это к вопросу о мотивации. Рецепта нет, есть создания требований к должностям и др. Я не продаю «таблетки», не продаю «мантры», я продаю методики, которые каждая компания сможет реализовать, но для этого необходимо приложить ресурсы. Но не факт, что те люди, которые осознают проблемы своего бизнеса, будут и готовы это сделать. Многие не хотят прилагать усилия, они ищут волшебные «таблетки», а их не существует. 


М.К. У вас есть миссия – распространить эти технологии в массы? 

А.Ф. У меня нет такой миссии. Любая проблема имеет несколько граней. Первая - когда человек не считает, что проблема есть, а она существует. Вторая – фаза «готов поговорить о своей проблеме». И третья стадия - «готов что-то менять». Людей в фазе «готов поговорить» очень много. Когда им показывают конкретную технологию, они зачастую не готовы действовать. Если человек готов, он будет думать, будет искать способы и методики, будет внедрять технологии. А если не готов, будет искать того, кто пообещает ему «исцеление» наиболее простым и приятным способом. 

На завтрашнем семинаре мы будем изучать фундаментальные законы, как устроен менеджмент. Я покажу систему, развею кучу мифов. Кого-то это «промотивирует», а кто-то скажет, что все это очень сложно, и не воспользуется. 

Я вижу главную проблему бизнеса - это плохая исполнительская дисциплина. А то, что люди не хотят работать, – это не проблема, это константа. Мы должны создать систему управления, в которой люди будут работать независимо от того, хотят они этого или нет. А если кто-то не хочет настолько, что не готов это делать ни при каких обстоятельствах, то он просто уйдет из компании. Останутся те, кто готов работать и хочет зарабатывать. Главное – понимать, как настроить систему управления. Еще раз повторюсь, люди работают так, как ими управляют, все идет из руководителя. 

Теории делятся на две группы – концептуальные и математические. Менеджмент относится к концептуальным теориям. Проблема подобных теорий в том, что их невозможно доказать, они построены на наборе допущений. И не надо верить в них, ведь вера – иррациональна. Думайте! 

Я говорю: «Вы видите огрехи системы?». Самый популярный ответ: «Она очень сложная. Наверняка, есть более простая». Ну, ищите! Кто сказал, что есть простая система? Это надо волшебную таблетку найти, систему мотивации, ценности в компании, тимбилдинг организовать какой-нибудь - и все станет хорошо. Нет, не станет! Потому что тимбилдинг – это очень тонкий инструмент. Если у нас есть мощная система управления, ее можно «заполировать» в том числе и тимбилдингом. Но взамен системы управления тимбилдинг не работает. Это ровно как взамен системы управления организовать корпоратив - народ все съест и скажет: «Лучше бы дали премию», потом Саша подерется с Машей, кто-то не придет домой ночевать, ему устроят скандал, и все будут недовольны. Это значит, что не надо делать корпоратив? Нет, не значит! Это значит, что, если вы делаете корпоратив и все прекрасно, его надо продолжать делать. А если вы сами не знаете, что с ним делать, так может и не надо? Корпоратив сам по себе – это часть элемента системы мотивации, его нужно уметь применять и правильно организовывать. Но сам по себе он не плохой и не хороший. 


Е.Ш. Давайте подведем итоги нашей беседы. 

А.Ф. Менеджмент – это область обязующего управления, это сложная дисциплина, жестко логичная, такая же логичная, как электроника или механика. Руководитель – это профессия и как всякая профессия она «мстит» за дилетантство. Как всякую профессию ее можно освоить. Для большинства это действительно сложная профессия, они не умеют управлять, мучаются на работе, «воюют» с подчиненными, наживают себе различные болезни, «калечат» себя и окружающих – все потому, что они – не профессионалы. Профессионалом можно стать. И у каждого есть выбор – вы или вами будут управлять, вы не учитесь – вас учат. Как-то так…

 
0 YES NO 0
  • Комментарии
Загрузка комментариев...
Comments12313Array
(
    [ORIGINAL_PARAMETERS] => Array
        (
            [IBLOCK_TYPE] => BUSINESS
            [IBLOCK_ID] => 5
            [ELEMENT_ID] => 2892
            [ELEMENT_CODE] => 
            [SECTION_ID] => 58
            [SECTION_CODE] => 
            [PROPERTY_CODE] => Array
                (
                    [0] => 
                    [1] => IMAGES
                    [2] => 
                )

            [OFFERS_LIMIT] => 0
            [SECTION_URL] => 
            [DETAIL_URL] => 
            [SECTION_ID_VARIABLE] => SECTION_ID
            [CACHE_TYPE] => A
            [CACHE_TIME] => 3600
            [CACHE_GROUPS] => Y
            [META_KEYWORDS] => -
            [META_DESCRIPTION] => -
            [BROWSER_TITLE] => -
            [SET_TITLE] => Y
            [SET_STATUS_404] => N
            [ADD_SECTIONS_CHAIN] => Y
            [ADD_ELEMENT_CHAIN] => N
            [USE_ELEMENT_COUNTER] => Y
            [PRICE_CODE] => Array
                (
                )

            [USE_PRICE_COUNT] => N
            [SHOW_PRICE_COUNT] => 1
            [PRICE_VAT_INCLUDE] => Y
            [PRICE_VAT_SHOW_VALUE] => N
            [BASKET_URL] => /personal/basket.php
            [ACTION_VARIABLE] => action
            [PRODUCT_ID_VARIABLE] => id
            [USE_PRODUCT_QUANTITY] => N
            [ADD_PROPERTIES_TO_BASKET] => Y
            [PRODUCT_PROPS_VARIABLE] => prop
            [PARTIAL_PRODUCT_PROPERTIES] => N
            [PRODUCT_PROPERTIES] => Array
                (
                )

            [LINK_IBLOCK_TYPE] => 
            [LINK_IBLOCK_ID] => 
            [LINK_PROPERTY_SID] => 
            [LINK_ELEMENTS_URL] => link.php?PARENT_ELEMENT_ID=#ELEMENT_ID#
            [PRODUCT_QUANTITY_VARIABLE] => quantity
            [SET_BROWSER_TITLE] => Y
            [SET_META_KEYWORDS] => Y
            [SET_META_DESCRIPTION] => Y
            [PRODUCT_DISPLAY_MODE] => Y
            [CURRENT_BASE_PAGE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892
        )

    [USE_CATALOG_BUTTONS] => Array
        (
        )

    [~BUY_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=BUY&id=#ID#
    [~ADD_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=ADD2BASKET&id=#ID#
    [~SUBSCRIBE_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=SUBSCRIBE_PRODUCT&id=#ID#
    [~COMPARE_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=ADD_TO_COMPARE_LIST&id=#ID#
    [~COMPARE_DELETE_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=DELETE_FROM_COMPARE_LIST&id=#ID#
    [BUY_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=BUY&id=#ID#
    [ADD_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=ADD2BASKET&id=#ID#
    [SUBSCRIBE_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=SUBSCRIBE_PRODUCT&id=#ID#
    [COMPARE_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=ADD_TO_COMPARE_LIST&id=#ID#
    [COMPARE_DELETE_URL_TEMPLATE] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=DELETE_FROM_COMPARE_LIST&id=#ID#
    [CONVERT_CURRENCY] => Array
        (
        )

    [CATALOGS] => Array
        (
        )

    [MODULES] => Array
        (
            [iblock] => 1
            [catalog] => 
            [currency] => 
            [workflow] => 
        )

    [PRICES_ALLOW] => Array
        (
        )

    [CATALOG] => 
    [CAT_PRICES] => Array
        (
        )

    [PRICES] => Array
        (
        )

    [PRICE_MATRIX] => 
    [MIN_PRICE] => 
    [ID] => 2892
    [~ID] => 2892
    [IBLOCK_ID] => 5
    [~IBLOCK_ID] => 5
    [CODE] => 
    [~CODE] => 
    [XML_ID] => 2892
    [~XML_ID] => 2892
    [NAME] => Не мотивацией единой
    [~NAME] => Не мотивацией единой
    [ACTIVE] => Y
    [~ACTIVE] => Y
    [DATE_ACTIVE_FROM] => 11.03.2014 21:53:00
    [~DATE_ACTIVE_FROM] => 11.03.2014 21:53:00
    [DATE_ACTIVE_TO] => 
    [~DATE_ACTIVE_TO] => 
    [SORT] => 500
    [~SORT] => 500
    [PREVIEW_TEXT] => В декабре в Белгороде состоялся семинар известного бизнес-консультанта Александра Фридмана. BF не упустил возможности поговорить о мотивации, принуждении и волшебных «таблетках».
[~PREVIEW_TEXT] => В декабре в Белгороде состоялся семинар известного бизнес-консультанта Александра Фридмана. BF не упустил возможности поговорить о мотивации, принуждении и волшебных «таблетках». [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [DETAIL_TEXT] =>

DSC_2241.JPG
Александр Фридман, бизнес-консультант, тренер 

Беседовали директор консалтинговой компании «Ресурс» Маргарита Колесникова и главный редактор журнала BellFashion Екатерина Шмунк. 


Е.Ш. Александр, сегодня все чаще мы говорим о системе мотивации сотрудников. Скажите, на ваш взгляд, имеет ли место в этой системе принуждение? 

А.Ф. Да, действительно, принуждение имеет место, более того, оно неизбежно. Человек – интересное создание, он достаточно легко договаривается с самим собой. В той или иной ситуации многие из нас зачастую знают, как и что делать, но не делают и находят тому оправдание. Стоит понимать, что эффективная работа и высокая производительность труда всегда связаны с напряжением, с некоторым дискомфортом. 

Невозможно создать такую систему мотивации, которая будет обеспечивать непрерывный, напряженный труд на протяжении всего рабочего дня. Вероятнее всего, сотрудник будет уделять больше времени тем рабочим вопросам, которые его больше интересуют. Ну а что делать с теми задачами, которые не вдохновили? Конечно, он выполнит их, потому что знает о неизбежном наказании, что руководитель сумеет отличить хорошую работу от плохой. А контроль – это элемент принуждения, в том числе. 

Не стоит бояться формулировки «принуждение». Это нормально. Повторюсь, личностный рост всегда связан с напряжением. Нельзя получить высокие результаты, не загоняя себя в режим дискомфорта, причем, делая это целенаправленно. Но отмечу, что, как правило, человек не в состоянии делать это самостоятельно. Хотя есть и исключения – отдельные люди, очень волевые, целеустремленные, собранные, дисциплинированные. Сколько таких? Их будет очень немного. Вопрос: Что делать с остальными? Получается, что если мы предоставим людям возможность двигаться так, как им хочется, они всегда будут двигаться меньше, чем нужно для компании. 

Известно, что производительность труда в России примерно в 4 раза ниже, чем в США, и в 3 раза ниже, чем в Европе. Если убрать горнодобывающую отрасль, можно сказать, что у нас низкая производительность. Это означает, что мы работаем неэффективно, но это происходит не потому, что мы глупые, а потому, что нами неэффективно управляют. 

Еще один момент. Каждый руководитель сталкивается с тем, что люди не хотят зарабатывать деньги. Подчеркиваю, именно зарабатывать, а получать хотят все. Иногда возникает ситуация, когда человек может заработать больше, но для этого нужно «попотеть». И тут оказывается, что он не готов к этому. Получается, что если мы будем стараться мотивировать людей, они могут просто не захотеть. В результате как инвесторы мы будем «страдать». Значит, с этим нужно что-то делать, в данном случае необходимо принуждение. 

Кстати, принуждение – это необязательно грубая сила. Принуждающим элементом может служить любое четкое правило, грамотно сформулированное руководителем. Разве красный сигнал светофора – это не принуждение? Это правило предписывает - стоять нам или идти. 

Люди работают так, как ими управляют. Либо вы ими управляете таким образом, что они начинают хорошо работать, либо они будут работать так, как считают нужным. Не сотрудники что-то забывают сделать, вы им позволяете это сделать. В данной ситуации – либо вы, либо вас. Руководитель должен очень хорошо понимать эту психологию.


Е.Ш. А как же личностные качества человека – способность или неспособность выдерживать напряжение… Кто-то может писать книги и диссертации, а кто-то - нет. 

А.Ф. Благодаря системе управления невозможно научить собаку лазить по деревьям. Есть такие понятия: «профпригодность», «требования должности». 

Их необходимо правильно составить, чтобы понять, кого нужно брать, чтобы он писал книги, а кого – чтобы он разговаривал с клиентами. Но «надо брать» - не значит, что мы получили идеального сотрудника. 


Е.Ш. Если все-таки взять этого человека на работу и научить? 

А.Ф. В данном случае необходимо обратить внимание на профессиональные качества. Вот вы сказали: «Человек не может писать книги». И вот теперь его надо научить, преподать литературные жанры, основы композиции и т.д. Конечно, это можно сделать, но если мы изначально имеем дело с собакой, то только потеряем время. Обучение может компенсировать незнание, неумение, но оно не может компенсировать «противопоказания». 


Е.Ш. Каким образом Вы определяете компетентность руководителя, когда начинаете с ним работать? 

А.Ф. Во-первых, я начинаю работать с группой, а не с отдельным руководителем. Во-вторых, компетентность определяется несколькими способами, но в нашем случае квалификация руководителя не имеет значения, она более важна при коучинге. Там нужно знать, что человек умеет, а что - нет, где у него слабые и сильные места. А если это корпоративный семинар, компания заинтересована в синхронизации взглядов своих сотрудников на управление. Если они проходили разные виды обучения, они будут говорить на разных языках. Например, выпускники разных бизнес-школ совершенно по-разному трактуют те или иные истории. Если компания хочет добиться определенных результатов, рано или поздно она это поймет. 


М.К. Подскажите, для разных компаний применимы и разные системы управления? 

А.Ф. Нет, как раз системы управления едины. Но, безусловно, разные системы могут подходить для разных компаний. Это зависит не только от самой компании, а также от направления бизнеса и других показателей. Хотя стоит понимать, таких систем не миллион. И большая ошибка считать, что та или иная из них уникальна. 


М.К. Участники наших семинаров очень часто говорят: «Я - очень хороший практик. Я на протяжении 20 лет успешно руковожу компанией. Зачем мне вновь изучать управление?». 

А.Ф. А может и не надо. Давайте говорить откровенно. Что такое «руководитель»? Это профессия. Вопрос: «Какой профессией можно овладеть интуитивно?». Правильный ответ: «Никакой». Интуитивно можно овладеть какими-то первичными навыками, например, можно научиться играть в футбол, в шахматы – многое можно освоить на здравом смысле, но это не будет профессиональный уровень. Вопрос: «Можно ли достигнуть профессионального уровня без теории?». Ответ: «Нет». 


М.К. По-вашему практика не дает результатов? 

А.Ф. Она не дает результатов выше определенного уровня. Но подчеркиваю, компании необязательно учиться. Я никогда и никого не убеждаю в противоположном. Если человек не понимает необходимость обучения - это его проблема. Я не знаю, в какой профессии можно интуитивно достичь высокого уровня. Считаю, что профессионализм начинается там, где здравый смысл перестает работать. На здравом смысле вы можете построить «времянку» для лопат на участке, но на нем вы уже не построите дом. А для того, чтобы построить пятиэтажный дом, потребуются другие технологии, которые не нужны для строительства двухэтажного дома и т.д. Вот дальше как раз и начинается уровень профессионализма. 


Е.Ш. Вы говорили, что существует несколько систем управления. 

А.Ф. Лично я выделяю четыре, но это моя субъективная точка зрения. Объясню почему. 


Е.Ш. В чем кроются кардинальные отличия этих систем? 

А.Ф. Отличия в базовых законах. Но это очень долгий разговор. 


М.К. Расскажите в контексте малого, среднего и крупного бизнеса. 

А.Ф. Дело в том, что ряд систем стоит дороже, чем другие. Например, когда компания стартует, ее система часто построена на так называемом импровизационном менеджменте, интуиции, единстве взглядов, идейности и человеческом факторе. Это как зажечь печку газетой – так быстрее и проще. Но топить печку газетами неэффективно. А когда растет масштаб бизнеса, здравого смысла становится недостаточно. Теория организационного развития Ларри Грейнера – я его очень уважаю как специалиста – очень давно все это описала, в ней есть четкие, базовые вещи. Стоит понимать, что в управлении нет рецептов, есть принципы, как в математике. Нельзя выучить математику только лишь по решебнику. Так и менеджмент – это сложная система, в которой нет «таблеток» и «рецептов», есть принципы и инструменты. Но если ты не знаешь принципов, то инструменты не помогут. Такая метафора: «Вы не знаете географию. Чем вам поможет компас?». Я не предлагаю набор мантр и речей – я предлагаю систему знаний, с помощью которой можно повысить эффективность управления, но ее необходимо изучать. 


Е.Ш. В Белгороде Вы будете работать на протяжении одного дня. Этого достаточно, чтобы всему научиться? 

А.Ф. На 2014 год у меня запланировано 6 курсов и 19 семинаров - все они посвящены менеджменту. Одного дня, конечно, недостаточно. Это вводный семинар, который описывает всю систему, объясняет, с помощью каких инструментов можно решить те или иные задачи, дает он и практические знания. Понимаете, там, где нет твердых знаний, возникает мифология, а моя задача – дать конкретную систему знаний. 


Е.Ш. В дальнейшем Вы планируете посетить Белгород повторно? 

А.Ф. Надеюсь, что мы будем продолжать сотрудничество. Но я всегда настаиваю, чтобы каждая программа начиналась именно с этого семинара, потому как иначе люди будут приходить на обучение, наивно полагая, что здесь им откроется вся истина сразу. Дальше же мы будем проводить семинары по разным темам, например, по делегированию, и будем говорить только о делегировании. На каждом семинаре я стараюсь показать так называемые линки, поэтому каждое занятие - это абсолютно самостоятельный продукт. 


Е.Ш. Расскажите об этих линках. 

А.Ф. Поясню, что значит линки. Когда я говорю о делегировании, обязательно коротко указываю на другие аспекты системы управления. Делегирование не является вещью в себе. Поэтому я стараюсь углубить проблематику, показать весь комплекс, но осветить все - невозможно. Например, я рассказываю, как найти баланс между мотивацией и принуждением. Ведь в некоторых ситуациях одной мотивации может оказаться недостаточно. А человек мне говорит: «Я хочу знать об этом поподробнее». На что я отвечаю: «Коллега, у нас семинар по делегированию». 


Е.Ш. Обозначьте, пожалуйста, несколько компетенций, которые планируете освещать более подробно. 

А.Ф. Компетенций насчитывается порядка 15, а семинаров - 19. Например, есть такая компетенция как оперативное лидерство. Слово «лидерство» очень нагруженное и запутанное. Я вкладываю в него такой смысл, оперативное лидерство должно решать несколько подзадач: 

1) Нормирование людей с помощью собственного поведения. Т.е. лидер должен вести себя таким образом, чтобы максимум - с него хотелось брать пример, минимум – нельзя не брать пример. Руководитель должен уметь себя правильно вести. 

2) Поощрение/наказание. Лидер должен уметь поощрять и наказывать морально. Когда мы говорим о поощрении и наказании в аспекте лидерства, мы не обсуждаем материальную сторону - это уже больше к мотивации. Кстати говоря, я – противник материальных наказаний, особенно для людей мыслящих. 


Е.Ш. Но ведь многие крупные компании федерального уровня очень часто используют приемы материальной мотивации. 

А.Ф. Остается жалеть о безграмотности. Многие делают неправильные вещи и утешаются тем, что так поступают все. Вопрос один: «К какому числу хотите принадлежать именно вы?». К большинству, которое делает это неправильно, или к меньшинству, которое делает правильно и достигает лучших результатов. 


Е.Ш. Давайте все же вернемся к моральному поощрению и наказанию. 

А.Ф. Моральная мотивация – это умение обрадовать человека. Причем это методики и технологии, а не заклинания или простые фразы. Похвала не может содержать набор формальных признаков, она должна быть конкретной, хвалить надо не саму личность, а ее действия. Например, «Мне очень понравилось, как ты обосновал проведение рекламной компании». Вот это правильная мотивация. 

Демотивация - это более тонкий момент. По своей сути, это умение создать негативные эмоции, но это необходимо грамотно рассчитать. Очень важно не перейти в унижение и оскорбление, это недопустимо. Негативные эмоции выполняют функцию якоря. Человек в первую очередь должен понять, что конкретно он сделал неправильно, и захотеть исправиться. Дело в том, что наказание – это тоже часть принуждения. 

Кстати, необходимость наказания говорит о том, что система принуждения не работает. Значит, человек либо не знал правил, либо решил, что может их нарушить. В таком случае необходимо «лечить» саму систему, чтобы наказывать было не за что. И еще один очень важный момент – порицать человека можно только наедине, не стоит делать это публично. 

Я всегда советую руководителям – не спешите реагировать на безобразие. Почему? Во-первых, возможно, как раз в этот самый момент за вас говорят эмоции. Они могут помешать донести информацию таким образом, чтобы не оскорбить и не обидеть человека. Ваши эмоции помешают ему услышать логику, и вы вызовете только негатив. Во-вторых, в тот момент, когда произошло безобразие, вы можете не полностью понимать ситуацию, возможно, есть какие-то определенные обстоятельства. А наказание должно быть справедливо, соответственно, оно должно учитывать реальную вину человека. В-третьих, если вы не являетесь виртуозом, то наказание нужно подготовить, а иногда и написать определенный сценарий. 

Для меня существует три категории людей: гений, профессионал, халявщик. Искусство – это высшая форма профессионализма. Ремесло – хорошая штука, но оно всегда каноническое, это следование четким канонам. Дальше начинается мастерство и искусство. С мастерства начинаются новые правила, а искусство – это когда человек уже сам привносит что-то новое в этот мир. 


М.К. Что же такое управление – искусство или технология? 

А.Ф. Искусство – это высшая форма профессионализма. Ее может достигнуть либо гений, либо профессионал. Есть гении-управленцы с хорошей интуицией, которые не читают книги, не слушают тренинги и виртуозно управляют компанией. Но если вы – не гений, необходимо быть профессионалом, потому что третья форма – дилетант. Проблема в том, что гениальность нельзя выбрать, здесь нет алгоритма. 

Возвращаясь к публичности наказания. Есть другая ошибка – молчать. Как должен действовать профи, увидев некое безобразие? В первую очередь он должен обозначить, что видит его. 

Давайте также поговорим о случайностях. Я считаю, что за случайность наказывать нельзя. Как отличить случайность от закономерности? Я использую правило «Раз, два, три». Раз – случайность, два – закономерность, три – тенденция. 


Е.Ш. На ваш взгляд, один управленец может одинаково успешно руководить несколькими проектами? 

А.Ф. Да, если он – профессионал. Конечно, количество управляемых проектов и методика управления имеют значение. Но в любом случае требуется высокая квалификация. 


Е.Ш. А если у него в рамках каждого проекта есть сильный руководитель и существует возможность делегирования полномочий? 

А.Ф. Это увеличивает управляемость. Существует около 15 факторов, влияющих на максимально возможное количество проектов управления. И на семинаре по делегированию мы подробно разбираем подобные моменты. Руководителю необходимо учитывать такие факторы как: управленческая квалификация, профессионализм подчиненных и т.д. 

Я не претендую на новизну своей системы семинаров, вряд ли смогу рассказать вам что-то такое, о чем вы никогда не слышали. Вероятнее всего, я просто систематизирую ваш опыт, но, разумеется, появится что-то еще. Ну, например, каждый руководитель по умолчанию знает, что без принуждения нельзя управлять. Тем не менее, порой он «мечется» в поисках правильных способов мотивации. 

Хороший человек и хороший руководитель – это совершенно разные ипостаси. То ли это руководитель, который умеет добиться результата оптимальным способом, уменьшая вероятность неоправданной текучки кадров из-за неосторожного «словца», сказанного в сердцах. Это непрофессиональное поведение. Вежливый разговор – одна из ипостаси хорошего руководителя. 

Любая система управления опирается на тех или иных правилах, которые должен сформулировать и донести руководитель. Например, возникла некая ситуация, можно всех наказать или поощрить, а можно провести кейс и разобраться, почему возникли те или иные ситуации, какие установленные правила поспособствовали этому результату. Мы – не рабы правил, мы – творцы правил. Правила нужны, чтобы достигать отменных результатов. Если правило не мешает нам, значит, это правило неверно. Если оно неверно, значит, его нужно переписать. 


М.К. Как считаете, есть ли необходимость привлекать к формированию системы управления топовых менеджеров? 

А.Ф. Да, это важно. 


Е.Ш. Возвращаясь к предыдущему разговору, какой этап должен следовать после идейности? 

А.Ф. Этап систематизации управления, когда в компании должен быть внедрен либо регулярный, либо директивный менеджмент. Скорость прохождения по этим этапам зависит от нескольких факторов. Первый - это масштаб бизнеса. Чем больше стал бизнес, тем ближе он к кризису. Второй фактор – это скорость роста. Т.е. можно удвоить оборот за полгода, а можно за пять лет. Если компания увеличила обороты в пять раз за пять лет, то он придет к кризису через пять лет. Если же она это сделала за полгода, то к кризисной точке это приведет еще быстрее. Еще один фактор – новые люди. В импровизационной системе нового человека очень сложно адаптировать. Порой привлечение новых людей только ускоряет развал компании, потому что они приходят со своими «тараканами», а в импровизационной системе нет настроек и синхронизации. Ну и наконец – время. Я видел компании, которые не развиваются и находятся на одном уровне долгое время. Понимаете, компания стоит на месте, а рынок-то меняется. 


М.К. А как быть в ситуации, когда в компании долгое время работает ценный сотрудник, но они друг от друга «устали», и приходится расставаться. 

А.Ф. Подобные ситуации имеют место, и дело здесь не в мотивации. Существуют технологии, которые замедляют данный процесс, но полностью нейтрализующих его не существует. Что же касается идеи, что через определенный промежуток времени необходимо менять работу, то я с этим категорически не согласен. Все это мифология. Если функционирует правильно настроенная система мотивации, то люди в компании могут работать долгое время, причем, не теряя интерес. И компенсационный пакет – это лишь часть системы мотивации. Все это мы будем разбирать на семинаре, но полностью я его не раскрываю, т.к. это отдельная большая тема для разговора, в которой есть множество вопросов. 

Довольно часто многие жалуются на плохой рынок труда. А я говорю, не бывает плохого рынка труда – это миф, бывает острая конкуренция за трудовой ресурс. И завтра на семинаре я докажу это в три слова. Если рынок действительно плох, есть три варианта развития событий. Первый - с него надо уходить, второй - на нем необходимо уметь работать, третий вариант – надо менять рынок. А вот сидеть на рынке и ругать его – этого я не понимаю. Уходите! 

Это не волшебство, это технология. Надо быть профи, а профи получат свои деньги в любой компании. Профессионал прекрасно знает, сколько он стоит, в каких компаниях ему дадут эти деньги, а в каких - нет такого бюджета. 

Вы продаете компанию соискателю и вам необходимо ее отфигурировать таким образом, чтобы соискатель захотел ее купить - это чистый маркетинг. Существуют определенные технологии, как это сделать. А деньги – это к вопросу о мотивации. Рецепта нет, есть создания требований к должностям и др. Я не продаю «таблетки», не продаю «мантры», я продаю методики, которые каждая компания сможет реализовать, но для этого необходимо приложить ресурсы. Но не факт, что те люди, которые осознают проблемы своего бизнеса, будут и готовы это сделать. Многие не хотят прилагать усилия, они ищут волшебные «таблетки», а их не существует. 


М.К. У вас есть миссия – распространить эти технологии в массы? 

А.Ф. У меня нет такой миссии. Любая проблема имеет несколько граней. Первая - когда человек не считает, что проблема есть, а она существует. Вторая – фаза «готов поговорить о своей проблеме». И третья стадия - «готов что-то менять». Людей в фазе «готов поговорить» очень много. Когда им показывают конкретную технологию, они зачастую не готовы действовать. Если человек готов, он будет думать, будет искать способы и методики, будет внедрять технологии. А если не готов, будет искать того, кто пообещает ему «исцеление» наиболее простым и приятным способом. 

На завтрашнем семинаре мы будем изучать фундаментальные законы, как устроен менеджмент. Я покажу систему, развею кучу мифов. Кого-то это «промотивирует», а кто-то скажет, что все это очень сложно, и не воспользуется. 

Я вижу главную проблему бизнеса - это плохая исполнительская дисциплина. А то, что люди не хотят работать, – это не проблема, это константа. Мы должны создать систему управления, в которой люди будут работать независимо от того, хотят они этого или нет. А если кто-то не хочет настолько, что не готов это делать ни при каких обстоятельствах, то он просто уйдет из компании. Останутся те, кто готов работать и хочет зарабатывать. Главное – понимать, как настроить систему управления. Еще раз повторюсь, люди работают так, как ими управляют, все идет из руководителя. 

Теории делятся на две группы – концептуальные и математические. Менеджмент относится к концептуальным теориям. Проблема подобных теорий в том, что их невозможно доказать, они построены на наборе допущений. И не надо верить в них, ведь вера – иррациональна. Думайте! 

Я говорю: «Вы видите огрехи системы?». Самый популярный ответ: «Она очень сложная. Наверняка, есть более простая». Ну, ищите! Кто сказал, что есть простая система? Это надо волшебную таблетку найти, систему мотивации, ценности в компании, тимбилдинг организовать какой-нибудь - и все станет хорошо. Нет, не станет! Потому что тимбилдинг – это очень тонкий инструмент. Если у нас есть мощная система управления, ее можно «заполировать» в том числе и тимбилдингом. Но взамен системы управления тимбилдинг не работает. Это ровно как взамен системы управления организовать корпоратив - народ все съест и скажет: «Лучше бы дали премию», потом Саша подерется с Машей, кто-то не придет домой ночевать, ему устроят скандал, и все будут недовольны. Это значит, что не надо делать корпоратив? Нет, не значит! Это значит, что, если вы делаете корпоратив и все прекрасно, его надо продолжать делать. А если вы сами не знаете, что с ним делать, так может и не надо? Корпоратив сам по себе – это часть элемента системы мотивации, его нужно уметь применять и правильно организовывать. Но сам по себе он не плохой и не хороший. 


Е.Ш. Давайте подведем итоги нашей беседы. 

А.Ф. Менеджмент – это область обязующего управления, это сложная дисциплина, жестко логичная, такая же логичная, как электроника или механика. Руководитель – это профессия и как всякая профессия она «мстит» за дилетантство. Как всякую профессию ее можно освоить. Для большинства это действительно сложная профессия, они не умеют управлять, мучаются на работе, «воюют» с подчиненными, наживают себе различные болезни, «калечат» себя и окружающих – все потому, что они – не профессионалы. Профессионалом можно стать. И у каждого есть выбор – вы или вами будут управлять, вы не учитесь – вас учат. Как-то так…
[~DETAIL_TEXT] =>

DSC_2241.JPG
Александр Фридман, бизнес-консультант, тренер 

Беседовали директор консалтинговой компании «Ресурс» Маргарита Колесникова и главный редактор журнала BellFashion Екатерина Шмунк. 


Е.Ш. Александр, сегодня все чаще мы говорим о системе мотивации сотрудников. Скажите, на ваш взгляд, имеет ли место в этой системе принуждение? 

А.Ф. Да, действительно, принуждение имеет место, более того, оно неизбежно. Человек – интересное создание, он достаточно легко договаривается с самим собой. В той или иной ситуации многие из нас зачастую знают, как и что делать, но не делают и находят тому оправдание. Стоит понимать, что эффективная работа и высокая производительность труда всегда связаны с напряжением, с некоторым дискомфортом. 

Невозможно создать такую систему мотивации, которая будет обеспечивать непрерывный, напряженный труд на протяжении всего рабочего дня. Вероятнее всего, сотрудник будет уделять больше времени тем рабочим вопросам, которые его больше интересуют. Ну а что делать с теми задачами, которые не вдохновили? Конечно, он выполнит их, потому что знает о неизбежном наказании, что руководитель сумеет отличить хорошую работу от плохой. А контроль – это элемент принуждения, в том числе. 

Не стоит бояться формулировки «принуждение». Это нормально. Повторюсь, личностный рост всегда связан с напряжением. Нельзя получить высокие результаты, не загоняя себя в режим дискомфорта, причем, делая это целенаправленно. Но отмечу, что, как правило, человек не в состоянии делать это самостоятельно. Хотя есть и исключения – отдельные люди, очень волевые, целеустремленные, собранные, дисциплинированные. Сколько таких? Их будет очень немного. Вопрос: Что делать с остальными? Получается, что если мы предоставим людям возможность двигаться так, как им хочется, они всегда будут двигаться меньше, чем нужно для компании. 

Известно, что производительность труда в России примерно в 4 раза ниже, чем в США, и в 3 раза ниже, чем в Европе. Если убрать горнодобывающую отрасль, можно сказать, что у нас низкая производительность. Это означает, что мы работаем неэффективно, но это происходит не потому, что мы глупые, а потому, что нами неэффективно управляют. 

Еще один момент. Каждый руководитель сталкивается с тем, что люди не хотят зарабатывать деньги. Подчеркиваю, именно зарабатывать, а получать хотят все. Иногда возникает ситуация, когда человек может заработать больше, но для этого нужно «попотеть». И тут оказывается, что он не готов к этому. Получается, что если мы будем стараться мотивировать людей, они могут просто не захотеть. В результате как инвесторы мы будем «страдать». Значит, с этим нужно что-то делать, в данном случае необходимо принуждение. 

Кстати, принуждение – это необязательно грубая сила. Принуждающим элементом может служить любое четкое правило, грамотно сформулированное руководителем. Разве красный сигнал светофора – это не принуждение? Это правило предписывает - стоять нам или идти. 

Люди работают так, как ими управляют. Либо вы ими управляете таким образом, что они начинают хорошо работать, либо они будут работать так, как считают нужным. Не сотрудники что-то забывают сделать, вы им позволяете это сделать. В данной ситуации – либо вы, либо вас. Руководитель должен очень хорошо понимать эту психологию.


Е.Ш. А как же личностные качества человека – способность или неспособность выдерживать напряжение… Кто-то может писать книги и диссертации, а кто-то - нет. 

А.Ф. Благодаря системе управления невозможно научить собаку лазить по деревьям. Есть такие понятия: «профпригодность», «требования должности». 

Их необходимо правильно составить, чтобы понять, кого нужно брать, чтобы он писал книги, а кого – чтобы он разговаривал с клиентами. Но «надо брать» - не значит, что мы получили идеального сотрудника. 


Е.Ш. Если все-таки взять этого человека на работу и научить? 

А.Ф. В данном случае необходимо обратить внимание на профессиональные качества. Вот вы сказали: «Человек не может писать книги». И вот теперь его надо научить, преподать литературные жанры, основы композиции и т.д. Конечно, это можно сделать, но если мы изначально имеем дело с собакой, то только потеряем время. Обучение может компенсировать незнание, неумение, но оно не может компенсировать «противопоказания». 


Е.Ш. Каким образом Вы определяете компетентность руководителя, когда начинаете с ним работать? 

А.Ф. Во-первых, я начинаю работать с группой, а не с отдельным руководителем. Во-вторых, компетентность определяется несколькими способами, но в нашем случае квалификация руководителя не имеет значения, она более важна при коучинге. Там нужно знать, что человек умеет, а что - нет, где у него слабые и сильные места. А если это корпоративный семинар, компания заинтересована в синхронизации взглядов своих сотрудников на управление. Если они проходили разные виды обучения, они будут говорить на разных языках. Например, выпускники разных бизнес-школ совершенно по-разному трактуют те или иные истории. Если компания хочет добиться определенных результатов, рано или поздно она это поймет. 


М.К. Подскажите, для разных компаний применимы и разные системы управления? 

А.Ф. Нет, как раз системы управления едины. Но, безусловно, разные системы могут подходить для разных компаний. Это зависит не только от самой компании, а также от направления бизнеса и других показателей. Хотя стоит понимать, таких систем не миллион. И большая ошибка считать, что та или иная из них уникальна. 


М.К. Участники наших семинаров очень часто говорят: «Я - очень хороший практик. Я на протяжении 20 лет успешно руковожу компанией. Зачем мне вновь изучать управление?». 

А.Ф. А может и не надо. Давайте говорить откровенно. Что такое «руководитель»? Это профессия. Вопрос: «Какой профессией можно овладеть интуитивно?». Правильный ответ: «Никакой». Интуитивно можно овладеть какими-то первичными навыками, например, можно научиться играть в футбол, в шахматы – многое можно освоить на здравом смысле, но это не будет профессиональный уровень. Вопрос: «Можно ли достигнуть профессионального уровня без теории?». Ответ: «Нет». 


М.К. По-вашему практика не дает результатов? 

А.Ф. Она не дает результатов выше определенного уровня. Но подчеркиваю, компании необязательно учиться. Я никогда и никого не убеждаю в противоположном. Если человек не понимает необходимость обучения - это его проблема. Я не знаю, в какой профессии можно интуитивно достичь высокого уровня. Считаю, что профессионализм начинается там, где здравый смысл перестает работать. На здравом смысле вы можете построить «времянку» для лопат на участке, но на нем вы уже не построите дом. А для того, чтобы построить пятиэтажный дом, потребуются другие технологии, которые не нужны для строительства двухэтажного дома и т.д. Вот дальше как раз и начинается уровень профессионализма. 


Е.Ш. Вы говорили, что существует несколько систем управления. 

А.Ф. Лично я выделяю четыре, но это моя субъективная точка зрения. Объясню почему. 


Е.Ш. В чем кроются кардинальные отличия этих систем? 

А.Ф. Отличия в базовых законах. Но это очень долгий разговор. 


М.К. Расскажите в контексте малого, среднего и крупного бизнеса. 

А.Ф. Дело в том, что ряд систем стоит дороже, чем другие. Например, когда компания стартует, ее система часто построена на так называемом импровизационном менеджменте, интуиции, единстве взглядов, идейности и человеческом факторе. Это как зажечь печку газетой – так быстрее и проще. Но топить печку газетами неэффективно. А когда растет масштаб бизнеса, здравого смысла становится недостаточно. Теория организационного развития Ларри Грейнера – я его очень уважаю как специалиста – очень давно все это описала, в ней есть четкие, базовые вещи. Стоит понимать, что в управлении нет рецептов, есть принципы, как в математике. Нельзя выучить математику только лишь по решебнику. Так и менеджмент – это сложная система, в которой нет «таблеток» и «рецептов», есть принципы и инструменты. Но если ты не знаешь принципов, то инструменты не помогут. Такая метафора: «Вы не знаете географию. Чем вам поможет компас?». Я не предлагаю набор мантр и речей – я предлагаю систему знаний, с помощью которой можно повысить эффективность управления, но ее необходимо изучать. 


Е.Ш. В Белгороде Вы будете работать на протяжении одного дня. Этого достаточно, чтобы всему научиться? 

А.Ф. На 2014 год у меня запланировано 6 курсов и 19 семинаров - все они посвящены менеджменту. Одного дня, конечно, недостаточно. Это вводный семинар, который описывает всю систему, объясняет, с помощью каких инструментов можно решить те или иные задачи, дает он и практические знания. Понимаете, там, где нет твердых знаний, возникает мифология, а моя задача – дать конкретную систему знаний. 


Е.Ш. В дальнейшем Вы планируете посетить Белгород повторно? 

А.Ф. Надеюсь, что мы будем продолжать сотрудничество. Но я всегда настаиваю, чтобы каждая программа начиналась именно с этого семинара, потому как иначе люди будут приходить на обучение, наивно полагая, что здесь им откроется вся истина сразу. Дальше же мы будем проводить семинары по разным темам, например, по делегированию, и будем говорить только о делегировании. На каждом семинаре я стараюсь показать так называемые линки, поэтому каждое занятие - это абсолютно самостоятельный продукт. 


Е.Ш. Расскажите об этих линках. 

А.Ф. Поясню, что значит линки. Когда я говорю о делегировании, обязательно коротко указываю на другие аспекты системы управления. Делегирование не является вещью в себе. Поэтому я стараюсь углубить проблематику, показать весь комплекс, но осветить все - невозможно. Например, я рассказываю, как найти баланс между мотивацией и принуждением. Ведь в некоторых ситуациях одной мотивации может оказаться недостаточно. А человек мне говорит: «Я хочу знать об этом поподробнее». На что я отвечаю: «Коллега, у нас семинар по делегированию». 


Е.Ш. Обозначьте, пожалуйста, несколько компетенций, которые планируете освещать более подробно. 

А.Ф. Компетенций насчитывается порядка 15, а семинаров - 19. Например, есть такая компетенция как оперативное лидерство. Слово «лидерство» очень нагруженное и запутанное. Я вкладываю в него такой смысл, оперативное лидерство должно решать несколько подзадач: 

1) Нормирование людей с помощью собственного поведения. Т.е. лидер должен вести себя таким образом, чтобы максимум - с него хотелось брать пример, минимум – нельзя не брать пример. Руководитель должен уметь себя правильно вести. 

2) Поощрение/наказание. Лидер должен уметь поощрять и наказывать морально. Когда мы говорим о поощрении и наказании в аспекте лидерства, мы не обсуждаем материальную сторону - это уже больше к мотивации. Кстати говоря, я – противник материальных наказаний, особенно для людей мыслящих. 


Е.Ш. Но ведь многие крупные компании федерального уровня очень часто используют приемы материальной мотивации. 

А.Ф. Остается жалеть о безграмотности. Многие делают неправильные вещи и утешаются тем, что так поступают все. Вопрос один: «К какому числу хотите принадлежать именно вы?». К большинству, которое делает это неправильно, или к меньшинству, которое делает правильно и достигает лучших результатов. 


Е.Ш. Давайте все же вернемся к моральному поощрению и наказанию. 

А.Ф. Моральная мотивация – это умение обрадовать человека. Причем это методики и технологии, а не заклинания или простые фразы. Похвала не может содержать набор формальных признаков, она должна быть конкретной, хвалить надо не саму личность, а ее действия. Например, «Мне очень понравилось, как ты обосновал проведение рекламной компании». Вот это правильная мотивация. 

Демотивация - это более тонкий момент. По своей сути, это умение создать негативные эмоции, но это необходимо грамотно рассчитать. Очень важно не перейти в унижение и оскорбление, это недопустимо. Негативные эмоции выполняют функцию якоря. Человек в первую очередь должен понять, что конкретно он сделал неправильно, и захотеть исправиться. Дело в том, что наказание – это тоже часть принуждения. 

Кстати, необходимость наказания говорит о том, что система принуждения не работает. Значит, человек либо не знал правил, либо решил, что может их нарушить. В таком случае необходимо «лечить» саму систему, чтобы наказывать было не за что. И еще один очень важный момент – порицать человека можно только наедине, не стоит делать это публично. 

Я всегда советую руководителям – не спешите реагировать на безобразие. Почему? Во-первых, возможно, как раз в этот самый момент за вас говорят эмоции. Они могут помешать донести информацию таким образом, чтобы не оскорбить и не обидеть человека. Ваши эмоции помешают ему услышать логику, и вы вызовете только негатив. Во-вторых, в тот момент, когда произошло безобразие, вы можете не полностью понимать ситуацию, возможно, есть какие-то определенные обстоятельства. А наказание должно быть справедливо, соответственно, оно должно учитывать реальную вину человека. В-третьих, если вы не являетесь виртуозом, то наказание нужно подготовить, а иногда и написать определенный сценарий. 

Для меня существует три категории людей: гений, профессионал, халявщик. Искусство – это высшая форма профессионализма. Ремесло – хорошая штука, но оно всегда каноническое, это следование четким канонам. Дальше начинается мастерство и искусство. С мастерства начинаются новые правила, а искусство – это когда человек уже сам привносит что-то новое в этот мир. 


М.К. Что же такое управление – искусство или технология? 

А.Ф. Искусство – это высшая форма профессионализма. Ее может достигнуть либо гений, либо профессионал. Есть гении-управленцы с хорошей интуицией, которые не читают книги, не слушают тренинги и виртуозно управляют компанией. Но если вы – не гений, необходимо быть профессионалом, потому что третья форма – дилетант. Проблема в том, что гениальность нельзя выбрать, здесь нет алгоритма. 

Возвращаясь к публичности наказания. Есть другая ошибка – молчать. Как должен действовать профи, увидев некое безобразие? В первую очередь он должен обозначить, что видит его. 

Давайте также поговорим о случайностях. Я считаю, что за случайность наказывать нельзя. Как отличить случайность от закономерности? Я использую правило «Раз, два, три». Раз – случайность, два – закономерность, три – тенденция. 


Е.Ш. На ваш взгляд, один управленец может одинаково успешно руководить несколькими проектами? 

А.Ф. Да, если он – профессионал. Конечно, количество управляемых проектов и методика управления имеют значение. Но в любом случае требуется высокая квалификация. 


Е.Ш. А если у него в рамках каждого проекта есть сильный руководитель и существует возможность делегирования полномочий? 

А.Ф. Это увеличивает управляемость. Существует около 15 факторов, влияющих на максимально возможное количество проектов управления. И на семинаре по делегированию мы подробно разбираем подобные моменты. Руководителю необходимо учитывать такие факторы как: управленческая квалификация, профессионализм подчиненных и т.д. 

Я не претендую на новизну своей системы семинаров, вряд ли смогу рассказать вам что-то такое, о чем вы никогда не слышали. Вероятнее всего, я просто систематизирую ваш опыт, но, разумеется, появится что-то еще. Ну, например, каждый руководитель по умолчанию знает, что без принуждения нельзя управлять. Тем не менее, порой он «мечется» в поисках правильных способов мотивации. 

Хороший человек и хороший руководитель – это совершенно разные ипостаси. То ли это руководитель, который умеет добиться результата оптимальным способом, уменьшая вероятность неоправданной текучки кадров из-за неосторожного «словца», сказанного в сердцах. Это непрофессиональное поведение. Вежливый разговор – одна из ипостаси хорошего руководителя. 

Любая система управления опирается на тех или иных правилах, которые должен сформулировать и донести руководитель. Например, возникла некая ситуация, можно всех наказать или поощрить, а можно провести кейс и разобраться, почему возникли те или иные ситуации, какие установленные правила поспособствовали этому результату. Мы – не рабы правил, мы – творцы правил. Правила нужны, чтобы достигать отменных результатов. Если правило не мешает нам, значит, это правило неверно. Если оно неверно, значит, его нужно переписать. 


М.К. Как считаете, есть ли необходимость привлекать к формированию системы управления топовых менеджеров? 

А.Ф. Да, это важно. 


Е.Ш. Возвращаясь к предыдущему разговору, какой этап должен следовать после идейности? 

А.Ф. Этап систематизации управления, когда в компании должен быть внедрен либо регулярный, либо директивный менеджмент. Скорость прохождения по этим этапам зависит от нескольких факторов. Первый - это масштаб бизнеса. Чем больше стал бизнес, тем ближе он к кризису. Второй фактор – это скорость роста. Т.е. можно удвоить оборот за полгода, а можно за пять лет. Если компания увеличила обороты в пять раз за пять лет, то он придет к кризису через пять лет. Если же она это сделала за полгода, то к кризисной точке это приведет еще быстрее. Еще один фактор – новые люди. В импровизационной системе нового человека очень сложно адаптировать. Порой привлечение новых людей только ускоряет развал компании, потому что они приходят со своими «тараканами», а в импровизационной системе нет настроек и синхронизации. Ну и наконец – время. Я видел компании, которые не развиваются и находятся на одном уровне долгое время. Понимаете, компания стоит на месте, а рынок-то меняется. 


М.К. А как быть в ситуации, когда в компании долгое время работает ценный сотрудник, но они друг от друга «устали», и приходится расставаться. 

А.Ф. Подобные ситуации имеют место, и дело здесь не в мотивации. Существуют технологии, которые замедляют данный процесс, но полностью нейтрализующих его не существует. Что же касается идеи, что через определенный промежуток времени необходимо менять работу, то я с этим категорически не согласен. Все это мифология. Если функционирует правильно настроенная система мотивации, то люди в компании могут работать долгое время, причем, не теряя интерес. И компенсационный пакет – это лишь часть системы мотивации. Все это мы будем разбирать на семинаре, но полностью я его не раскрываю, т.к. это отдельная большая тема для разговора, в которой есть множество вопросов. 

Довольно часто многие жалуются на плохой рынок труда. А я говорю, не бывает плохого рынка труда – это миф, бывает острая конкуренция за трудовой ресурс. И завтра на семинаре я докажу это в три слова. Если рынок действительно плох, есть три варианта развития событий. Первый - с него надо уходить, второй - на нем необходимо уметь работать, третий вариант – надо менять рынок. А вот сидеть на рынке и ругать его – этого я не понимаю. Уходите! 

Это не волшебство, это технология. Надо быть профи, а профи получат свои деньги в любой компании. Профессионал прекрасно знает, сколько он стоит, в каких компаниях ему дадут эти деньги, а в каких - нет такого бюджета. 

Вы продаете компанию соискателю и вам необходимо ее отфигурировать таким образом, чтобы соискатель захотел ее купить - это чистый маркетинг. Существуют определенные технологии, как это сделать. А деньги – это к вопросу о мотивации. Рецепта нет, есть создания требований к должностям и др. Я не продаю «таблетки», не продаю «мантры», я продаю методики, которые каждая компания сможет реализовать, но для этого необходимо приложить ресурсы. Но не факт, что те люди, которые осознают проблемы своего бизнеса, будут и готовы это сделать. Многие не хотят прилагать усилия, они ищут волшебные «таблетки», а их не существует. 


М.К. У вас есть миссия – распространить эти технологии в массы? 

А.Ф. У меня нет такой миссии. Любая проблема имеет несколько граней. Первая - когда человек не считает, что проблема есть, а она существует. Вторая – фаза «готов поговорить о своей проблеме». И третья стадия - «готов что-то менять». Людей в фазе «готов поговорить» очень много. Когда им показывают конкретную технологию, они зачастую не готовы действовать. Если человек готов, он будет думать, будет искать способы и методики, будет внедрять технологии. А если не готов, будет искать того, кто пообещает ему «исцеление» наиболее простым и приятным способом. 

На завтрашнем семинаре мы будем изучать фундаментальные законы, как устроен менеджмент. Я покажу систему, развею кучу мифов. Кого-то это «промотивирует», а кто-то скажет, что все это очень сложно, и не воспользуется. 

Я вижу главную проблему бизнеса - это плохая исполнительская дисциплина. А то, что люди не хотят работать, – это не проблема, это константа. Мы должны создать систему управления, в которой люди будут работать независимо от того, хотят они этого или нет. А если кто-то не хочет настолько, что не готов это делать ни при каких обстоятельствах, то он просто уйдет из компании. Останутся те, кто готов работать и хочет зарабатывать. Главное – понимать, как настроить систему управления. Еще раз повторюсь, люди работают так, как ими управляют, все идет из руководителя. 

Теории делятся на две группы – концептуальные и математические. Менеджмент относится к концептуальным теориям. Проблема подобных теорий в том, что их невозможно доказать, они построены на наборе допущений. И не надо верить в них, ведь вера – иррациональна. Думайте! 

Я говорю: «Вы видите огрехи системы?». Самый популярный ответ: «Она очень сложная. Наверняка, есть более простая». Ну, ищите! Кто сказал, что есть простая система? Это надо волшебную таблетку найти, систему мотивации, ценности в компании, тимбилдинг организовать какой-нибудь - и все станет хорошо. Нет, не станет! Потому что тимбилдинг – это очень тонкий инструмент. Если у нас есть мощная система управления, ее можно «заполировать» в том числе и тимбилдингом. Но взамен системы управления тимбилдинг не работает. Это ровно как взамен системы управления организовать корпоратив - народ все съест и скажет: «Лучше бы дали премию», потом Саша подерется с Машей, кто-то не придет домой ночевать, ему устроят скандал, и все будут недовольны. Это значит, что не надо делать корпоратив? Нет, не значит! Это значит, что, если вы делаете корпоратив и все прекрасно, его надо продолжать делать. А если вы сами не знаете, что с ним делать, так может и не надо? Корпоратив сам по себе – это часть элемента системы мотивации, его нужно уметь применять и правильно организовывать. Но сам по себе он не плохой и не хороший. 


Е.Ш. Давайте подведем итоги нашей беседы. 

А.Ф. Менеджмент – это область обязующего управления, это сложная дисциплина, жестко логичная, такая же логичная, как электроника или механика. Руководитель – это профессия и как всякая профессия она «мстит» за дилетантство. Как всякую профессию ее можно освоить. Для большинства это действительно сложная профессия, они не умеют управлять, мучаются на работе, «воюют» с подчиненными, наживают себе различные болезни, «калечат» себя и окружающих – все потому, что они – не профессионалы. Профессионалом можно стать. И у каждого есть выбор – вы или вами будут управлять, вы не учитесь – вас учат. Как-то так…
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [DATE_CREATE] => 11.03.2014 22:13:05 [~DATE_CREATE] => 11.03.2014 22:13:05 [CREATED_BY] => 2 [~CREATED_BY] => 2 [TAGS] => [~TAGS] => [TIMESTAMP_X] => 11.03.2014 22:15:23 [~TIMESTAMP_X] => 11.03.2014 22:15:23 [MODIFIED_BY] => 2 [~MODIFIED_BY] => 2 [IBLOCK_SECTION_ID] => 58 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 58 [DETAIL_PAGE_URL] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892 [~DETAIL_PAGE_URL] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892 [DETAIL_PICTURE] => [~DETAIL_PICTURE] => [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 15366 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2014 22:13:05 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 165 [WIDTH] => 265 [FILE_SIZE] => 57835 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/3fb [FILE_NAME] => до.jpg [ORIGINAL_NAME] => до.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => [~src] => [SRC] => /upload/iblock/3fb/%D0%B4%D0%BE.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/3fb/до.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/3fb/%D0%B4%D0%BE.jpg [ALT] => Не мотивацией единой [TITLE] => Не мотивацией единой ) [~PREVIEW_PICTURE] => 15366 [LIST_PAGE_URL] => /business/index.php [~LIST_PAGE_URL] => /business/index.php [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [EXTERNAL_ID] => 2892 [~EXTERNAL_ID] => 2892 [IBLOCK_TYPE_ID] => BUSINESS [~IBLOCK_TYPE_ID] => BUSINESS [IBLOCK_CODE] => BUSINESS [~IBLOCK_CODE] => BUSINESS [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [ACTIVE_FROM] => 11.03.2014 21:53:00 [ACTIVE_TO] => [IPROPERTY_VALUES] => Array ( ) [PRODUCT] => Array ( [TYPE] => [AVAILABLE] => ) [PROPERTIES] => Array ( [DATA] => Array ( [ID] => 1 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => Дата [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => DATA [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => DateTime [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дата [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [FORUM_TOPIC_ID] => Array ( [ID] => 4 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => Тема форума для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => FORUM_TOPIC_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Тема форума для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [FORUM_MESSAGE_CNT] => Array ( [ID] => 5 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => Количество комментариев к элементу [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => FORUM_MESSAGE_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев к элементу [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [REAL_PICTURE] => Array ( [ID] => 8 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => Оригинал [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => REAL_PICTURE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Оригинал [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ELEMENT] => Array ( [ID] => 9 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => Опубликован (разместить на главной странице) [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ELEMENT [DEFAULT_VALUE] => N [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Опубликован (разместить на главной странице) [~DEFAULT_VALUE] => N [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [APPROVE_ELEMENT] => Array ( [ID] => 10 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => Одобрен (разрешить разместить на главной странице) [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => APPROVE_ELEMENT [DEFAULT_VALUE] => N [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Одобрен (разрешить разместить на главной странице) [~DEFAULT_VALUE] => N [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [IMAGES] => Array ( [ID] => 14 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => Галерея [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => IMAGES [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Галерея [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 962 [PROPERTY_VALUE_ID] => 18618 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 962 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 5 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => Y [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [PRODUCT_PROPERTIES] => Array ( ) [PRODUCT_PROPERTIES_FILL] => Array ( ) [OFFERS] => Array ( ) [OFFER_ID_SELECTED] => 0 [ITEM_PRICE_MODE] => [ITEM_PRICES] => Array ( ) [ITEM_QUANTITY_RANGES] => [ITEM_MEASURE_RATIOS] => [ITEM_MEASURE] => Array ( ) [ITEM_MEASURE_RATIO_SELECTED] => [ITEM_QUANTITY_RANGE_SELECTED] => [ITEM_PRICE_SELECTED] => [CAN_BUY] => [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [BACKGROUND_IMAGE] => [MORE_PHOTO] => Array ( ) [LINKED_ELEMENTS] => Array ( ) [SECTION] => Array ( [ID] => 58 [~ID] => 58 [MODIFIED_BY] => 2 [~MODIFIED_BY] => 2 [CREATED_BY] => 2 [~CREATED_BY] => 2 [IBLOCK_ID] => 5 [~IBLOCK_ID] => 5 [IBLOCK_SECTION_ID] => [~IBLOCK_SECTION_ID] => [ACTIVE] => Y [~ACTIVE] => Y [GLOBAL_ACTIVE] => Y [~GLOBAL_ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [NAME] => Персона [~NAME] => Персона [PICTURE] => [~PICTURE] => [LEFT_MARGIN] => 21 [~LEFT_MARGIN] => 21 [RIGHT_MARGIN] => 22 [~RIGHT_MARGIN] => 22 [DEPTH_LEVEL] => 1 [~DEPTH_LEVEL] => 1 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [DESCRIPTION_TYPE] => text [~DESCRIPTION_TYPE] => text [CODE] => [~CODE] => [XML_ID] => [~XML_ID] => [TMP_ID] => [~TMP_ID] => [DETAIL_PICTURE] => [~DETAIL_PICTURE] => [SOCNET_GROUP_ID] => [~SOCNET_GROUP_ID] => [LIST_PAGE_URL] => /business/index.php [~LIST_PAGE_URL] => /business/index.php [SECTION_PAGE_URL] => /business/category.php?SECTION_ID=58 [~SECTION_PAGE_URL] => /business/category.php?SECTION_ID=58 [IBLOCK_TYPE_ID] => BUSINESS [~IBLOCK_TYPE_ID] => BUSINESS [IBLOCK_CODE] => BUSINESS [~IBLOCK_CODE] => BUSINESS [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [EXTERNAL_ID] => [~EXTERNAL_ID] => [PATH] => Array ( [0] => Array ( [ID] => 58 [~ID] => 58 [CODE] => [~CODE] => [XML_ID] => [~XML_ID] => [EXTERNAL_ID] => [~EXTERNAL_ID] => [IBLOCK_ID] => 5 [~IBLOCK_ID] => 5 [IBLOCK_SECTION_ID] => [~IBLOCK_SECTION_ID] => [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [NAME] => Персона [~NAME] => Персона [ACTIVE] => Y [~ACTIVE] => Y [DEPTH_LEVEL] => 1 [~DEPTH_LEVEL] => 1 [SECTION_PAGE_URL] => /business/category.php?SECTION_ID=58 [~SECTION_PAGE_URL] => /business/category.php?SECTION_ID=58 [IBLOCK_TYPE_ID] => BUSINESS [~IBLOCK_TYPE_ID] => BUSINESS [IBLOCK_CODE] => BUSINESS [~IBLOCK_CODE] => BUSINESS [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [GLOBAL_ACTIVE] => Y [~GLOBAL_ACTIVE] => Y [IPROPERTY_VALUES] => Array ( ) ) ) ) [~BUY_URL] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=BUY&id=2892 [BUY_URL] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=BUY&id=2892 [~ADD_URL] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=ADD2BASKET&id=2892 [ADD_URL] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=ADD2BASKET&id=2892 [~SUBSCRIBE_URL] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=SUBSCRIBE_PRODUCT&id=2892 [SUBSCRIBE_URL] => /business/detail.php?SECTION_ID=58&ID=2892&action=SUBSCRIBE_PRODUCT&id=2892 [CATALOG_MEASURE_NAME] => [~CATALOG_MEASURE_NAME] => [CATALOG_MEASURE_RATIO] => [META_TAGS] => Array ( [TITLE] => Не мотивацией единой [BROWSER_TITLE] => [KEYWORDS] => [DESCRIPTION] => ) ) 1Array ( ) 2Array ( ) 31231
 


Хроника

Лучшие материалы

Новости партнеров

Афиша

Видео

Церемония вручения премии BF "Человек года" 2016
Церемония вручения премии BF "Человек года" 2016
Премия BF "Человек Года" 2016
8118
 
×