На скорости доверия

ВЛАДИСЛАВ ЕПАНЧИНЦЕВ,

генеральный директор компании «Софт-Юнион»

Недавно в Youtube мне попался ролик про пит-стопы в автогонках в 1950 и 2013 годах. Раньше механики меняли колеса гоночного болида не торопясь. Они действовали основательно — болид находился на пит-стопе 63 секунды. Те же самые операции в 2013-м занимают 4 секунды. Ролик забавный, но мысли вызывает вполне серьезные. Лично мне вспоминаются сравнительные данные по производи- тельности труда в России и в остальном мире. По разным оценкам, этот показатель в США составляет 400-600% производительности труда в России. Конечно, дело тут в более отлаженных технологиях и более подготовленных специалистах, но есть еще один момент, о котором забывают многие российские руководители. Речь идет о доверии.

Построить команду, работающую в едином ритме на сумасшедших скоростях, невозможно без доверия. Оно всегда оказывает влияние на два измеримых результата — скорость и затраты. С уменьшением взаимного доверия скорость работы падает, а за- траты растут. Следовательно падают и продажи, а значит, денег в организации становится меньше, что вызывает еще большее недоверие сотрудников, а это в свою очередь опять влияет на продажи. Точно так же высокое доверие внутри коллектива повышает КПД организации, что выражается в уверенном де- нежном потоке и надежной репутации, а это все приводит нас к новым контрактам. В нашей экономике ситуация часто противоположная. Организации платят огромные налоги низкого доверия — за 15 лет практики я видел от силы 3-4 организации, культура которых была основана на взаимном доверии. Низкий уровень доверия на практике выражается в двух хорошо заметных внешних особенностях — недоверие к клиенту и недоверие к коллегам. Недоверие к клиенту — основа нашего провинциального сервиса. Если клиент приходит с жалобой, например, на некачественный товар, то, как правило, его ждет сначала допрос с пристрастием, потом товар берут на экспертизу и в течение 45 суток выдают ответ о возможности ремонта или замены. Такое отношение к клиенту не является больше общепринятым, но пока что встречается довольно часто. Но если с недоверием к клиенту ситуация постепенно выправляется, то недоверие к коллегам остается основной управленческой модой.

Представьте себе большую организацию с разветвленной иерархией, где у работников есть начальники, у этих начальников — свои начальники. И вроде бы у каждого есть свои полномочия. Но на практике все они часто ограничиваются возможностью сказать «нет». Возможность сказать «да» у многих менеджеров не предусмотрена регламентом. Типичная картина в таких организациях — сбор подписей разных руководителей для покупки нового картриджа для принтера. И решение любой управленческой задачи превращается в увлекательный квест. Вместо реального делегирования полномочий организации теряют время на непродуктивную деятельность. Для построения доверия в коллективе необходимо лишь следовать трем про- стым правилам:

1. Создавайте прозрачность. Сообщайте правду таким способом, чтобы сотрудники и клиенты могли ее контролировать и подтверждать. Правда значительно лучше слухов.

2. Выполняйте обязательства. Невыполнение обязательств подрывает доверие на корню. Особенно это касается зарплатных обещаний.

3. Распространяйте доверие на свою команду. Сделайте первый шаг, начните доверять коллегам и развивайте доверие в коллективе осознанно. А дивиденды, будьте уверены, не заставят себя долго ждать.