Реалисты

Вы знаете, как индейцы Северной Америки охотились на бизонов? Бизон — огромное существо, которое не так-то просто убить, но индейцы добывали их целыми стадами.

Владислав Епанчинцев

[генеральный директор компании «Софт-Юнион»]

Дело в том, что у этих животных есть две особенности, которые сильно упрощают задачу охотника. Во-первых, глаза у них расположены таким образом, что им легче смотреть по сторонам, чем вперед. Во-вторых, когда бизоны бегут в панике, головы у них опущены так низко, что они не могут видеть ничего поверх стада. Таким образом, задача сводится к тому, чтобы грамотно напугать стадо и направить его к обрыву. Несчастные животные сами добегут, куда нужно, и сделают все, что требуется охотникам. И все потому, что бизон не смотрит, куда нужно бежать, он смотрит только на то, куда бегут остальные. И вот что тут, на мой взгляд, самое интересное. Абсолютно все бизоны руководствуются самыми благими намерениями: спасти свою жизнь и жизнь сородичей. Никто из бегущих животных не думает о чем-то вроде: «вот сейчас они все упадут с обрыва, а я один останусь». И все стадо попадает на ужин к индейцам, будучи абсолютно уверенными, что делают все правильно. Этот феномен в психологии называется принципом социального доказательства. Аналогия с человеческим обществом напрашивается сама собой. И дело тут даже не в том, что общественное мнение формируют СМИ. Суть в том, что когда общество охвачено паникой или просто тревожными настроениями, имеет смысл особенно тщательно фильтровать поступающую информацию от окружающего социума, даже от самых близких знакомых. На дворе кризис: и у нас, и в мире. Будущее не определено. Происходит что-то непонятное, что будет дальше — тоже неясно, что делать — никто не знает, но все спрашивают друг у друга. В обществе сами собой возникают тревожные настроения и пессимистичные прогнозы. Но именно этот момент идеален для того, чтобы взять паузу: остановиться на мгновение, поднять голову и спросить себя — по пути ли мне со всеми мрачными людьми, бегущими в одном направлении? Стоит ли мне тоже паниковать или со спокойной головой провести анализ текущей ситуации и составить список того, что нужно делать в первую очередь? Кто бы что ни говорил, кризис — новые возможности. Возможности не только заняться чем-то новым, но и улучшить старое.

Человеческая психика так устроена, что нам проще думать о негативных и опасных вещах, но с руководителей и собственников бизнеса спрос особый. Руководитель-пессимист — горе в компании. Если человек, от которого зависят другие люди, опускает руки и предается унынию, результат предсказуем на 100%. А те, кто меняется и борется с новыми условиями, имеют все шансы пережить трудные времена и стать еще сильнее. Главное — не бояться и не поддаваться общим настроениям в обществе, старательно нагнетаемым с разных сторон. Поймите меня правильно, я не пропагандирую оголтелый оптимизм. Оптимисты, как и пессимисты, не выживают.

В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» есть прекрасный пример — «Парадокс Стокдейла». Адмирал Джим Стокдейл восемь лет провел в плену во Вьетнаме. И по его наблюдениям, оптимисты, которые ждали, что их выпустят к Рождеству, потом к Пасхе, потом ко Дню Благодарения, в конце концов, ломались и умирали. Образ мыслей реалистов выразил сам Стокдейл следующей фразой: «Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были». Поэтому быть реалистом — долг любого руководителя. По моим личным наблюдениям, не менее 80% организаций имеют огромные внутренние резервы для повышения производительности. И если в сытые времена повышать эффективность бизнеса многим необязательно — выручка растет сама по себе вместе с ростом рынка, то на падающем рынке самое время взяться за ум и навести порядок в своей организации. Человечество накопило огромный опыт по части оптимизации бизнес-процессов, только у нас почему-то принято считать, что опыт японских или американских компаний в России не приживется — специфика, мол, не та. Вот и не пробуют руководители начать хоть с небольших изменений: работает, опять же, принцип социального доказательства. Раз другие считают, что не заработаю, то и пробовать нечего. Есть и другой, не менее распространенный вариант: поменяли что-то в организации, эффективность выросла на 3-5%, поэтому решили не продолжать процесс изменений, а ждать «волшебную таблетку», которая увеличит эффективность сразу как минимум вдвое. Чтобы сразу было как у японцев. Между тем, один из принципов философии кайдзен звучит так: «не надо сразу требовать совершенства, для начала достаточно будет твердой «тройки», поэтому сразу приступаем к работе». Ни одна из японских компаний (по крайней мере из тех, которые составили фундамент японского экономического чуда) не начинала сразу с «пятерки». На старте среди них были и двоечники, и троечники. Но они сделали процесс совершенствования непрерывным — и через сравнительно небольшой промежуток времени стали отличниками. Думаю, сейчас и для нас самое время встать на путь совершенствования собственного бизнеса. Он будет долгим и трудным, он никогда не закончится, но если мы не хотим разделить судьбу тех бизонов, других вариантов у нас просто нет. Пора становиться реалистами.

Владислав Епанчинцев

[генеральный директор компании «Софт-Юнион»]

[~DETAIL_TEXT] => Вы знаете, как индейцы Северной Америки охотились на бизонов? Бизон — огромное существо, которое не так-то просто убить, но индейцы добывали их целыми стадами.

Владислав Епанчинцев

[генеральный директор компании «Софт-Юнион»]